Core Business Journal: toute la stratégie!
Six mois après son arrivée, Sébastien Bazin, le nouveau P-DG d’Accor, a communiqué l’ambition du Groupe hôtelier français qui souhaite devenir « le plus performant et le mieux valorisé » des groupes hôteliers mondiaux.
Un diagnostic intense depuis cet été
C’est dans la plus grande discrétion que Sébastien Bazin a souhaité prendre la température du vaisseau hôtelier qui compte 460 000 chambres réparties dans le monde entier. La culture du secret a été voulue auprès de tous les acteurs du Groupe : administrateurs, franchisés, syndicats, salariés. Le patchwork d’hôtels en fonction de leur situation géographique et des services proposés peut poser question. Et c’est d’ailleurs pour cette raison que M. Bazin avait annoncé avant sa nomination de vendre des hôtels. Le diagnostic a permis de remettre en cause ces intentions de vente et de mettre en lumière le formidable potentiel de l’entreprise compte-tenu de la motivation et du professionnalisme du personnel.
Création de deux branches qui met en évidence les métiers d’Accor
Le nouveau P-DG décidé de créer deux filiales représentatives des métiers forts du groupe hôtelier : les services et l’investissement. La filiale HotelServices, davantage ancrée comme un opérateur et un franchiseur, va réorganiser la partie organisationnelle des hôtels. Ce n’est plus une organisation par marques mais par continents qui sera effectuée. Cinq zones stratégiques sont ainsi créées et piloteront tous les services des hôtels de leur zone géographique. Ce management transversal devrait apporter une plus grande homogénéité de l’offre et d’une montée en gamme sur une zone géographique Les responsables de ces zones intègreront le comité exécutif. La filiale HotelInvest va gérer les 1400 hôtels dont Accor est soir propriétaire, soit locataire. N’oublions pas que M. Bazin est un spécialiste de la finance (ancien Président de Colony Capital Europe). Il a donc l’intention de rentabiliser les actifs du Groupe. Les 300 hôtels en propre, ne contribuent qu’à la moitié du cash flow d’exploitation. L’objectif est de contribuer aux trois-quarts. Le parc d’hôtels risque d’être complètement réorganisé, compte-tenu d’une performance à améliorer, notamment au niveau des coûts. Des loyers risquent d’être revus à la baisse selon leur emplacement géographique et la qualité des services proposés (du confort notamment).
Plan d'action ambitieux
Les objectifs sont clairs pour faire en sorte qu’Accord devienne le groupe hôtelier le plus performant et le mieux valorisé. Le Groupe compte acheter des hôtels avec la création de 120 000 chambres sur un plan quadriennal. La fidélisation est également un enjeu majeur pour contrer les agences de vente en ligne. Le Groupe compte doubler les porteurs de carte qui passeront à environ 25 millions. La machine de rentabilisation des actifs est donc enclenchée, tout comme l’ambition de devenir une véritable machine à cash. Les métiers atouts d’Accor qui sont dorénavant bien identifiés et mis en avant, devraient permettent de gagner en performance et pertinence des prochaines actions. Il était difficile de trouver des dirigeants spécialistes des deux métiers services et investissements. Chaque branche va donc pour exploiter au maximum son potentiel. Les objectifs chiffrés ne sont pas encore communiqués, mais le ton est donné.
C’est dans la plus grande discrétion que Sébastien Bazin a souhaité prendre la température du vaisseau hôtelier qui compte 460 000 chambres réparties dans le monde entier. La culture du secret a été voulue auprès de tous les acteurs du Groupe : administrateurs, franchisés, syndicats, salariés. Le patchwork d’hôtels en fonction de leur situation géographique et des services proposés peut poser question. Et c’est d’ailleurs pour cette raison que M. Bazin avait annoncé avant sa nomination de vendre des hôtels. Le diagnostic a permis de remettre en cause ces intentions de vente et de mettre en lumière le formidable potentiel de l’entreprise compte-tenu de la motivation et du professionnalisme du personnel.
Création de deux branches qui met en évidence les métiers d’Accor
Le nouveau P-DG décidé de créer deux filiales représentatives des métiers forts du groupe hôtelier : les services et l’investissement. La filiale HotelServices, davantage ancrée comme un opérateur et un franchiseur, va réorganiser la partie organisationnelle des hôtels. Ce n’est plus une organisation par marques mais par continents qui sera effectuée. Cinq zones stratégiques sont ainsi créées et piloteront tous les services des hôtels de leur zone géographique. Ce management transversal devrait apporter une plus grande homogénéité de l’offre et d’une montée en gamme sur une zone géographique Les responsables de ces zones intègreront le comité exécutif. La filiale HotelInvest va gérer les 1400 hôtels dont Accor est soir propriétaire, soit locataire. N’oublions pas que M. Bazin est un spécialiste de la finance (ancien Président de Colony Capital Europe). Il a donc l’intention de rentabiliser les actifs du Groupe. Les 300 hôtels en propre, ne contribuent qu’à la moitié du cash flow d’exploitation. L’objectif est de contribuer aux trois-quarts. Le parc d’hôtels risque d’être complètement réorganisé, compte-tenu d’une performance à améliorer, notamment au niveau des coûts. Des loyers risquent d’être revus à la baisse selon leur emplacement géographique et la qualité des services proposés (du confort notamment).
Plan d'action ambitieux
Les objectifs sont clairs pour faire en sorte qu’Accord devienne le groupe hôtelier le plus performant et le mieux valorisé. Le Groupe compte acheter des hôtels avec la création de 120 000 chambres sur un plan quadriennal. La fidélisation est également un enjeu majeur pour contrer les agences de vente en ligne. Le Groupe compte doubler les porteurs de carte qui passeront à environ 25 millions. La machine de rentabilisation des actifs est donc enclenchée, tout comme l’ambition de devenir une véritable machine à cash. Les métiers atouts d’Accor qui sont dorénavant bien identifiés et mis en avant, devraient permettent de gagner en performance et pertinence des prochaines actions. Il était difficile de trouver des dirigeants spécialistes des deux métiers services et investissements. Chaque branche va donc pour exploiter au maximum son potentiel. Les objectifs chiffrés ne sont pas encore communiqués, mais le ton est donné.
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